Les performances financières et industrielles mises sous contrôle, la qualité au cœur du système

Performance financière et performance industrielle : un lien souvent sous-estimé

Les investisseurs regardent bien souvent la performance financière des entreprises avant d’intégrer le capital. Ainsi sont-ils assez frileux lorsque l’avenir est très incertain mais également lorsque les résultats de l’entreprise sont variables dans le temps.

La vraie question n’est pas la moyenne, mais la variation dans le temps

Cette performance financière est souvent le reflet de la performance industrielle, notamment lorsque les marchés et prix de vente sont stables. Ainsi, le Lean Accounting permet-il de comprendre le lien entre la performance industrielle et financière, mais aussi d’identifier les gisements en termes d’amélioration. La performance financière et opérationnelle sont souvent évaluées sur des bases qui sont des moyennes. Et pourtant, ne serions-nous pas beaucoup plus inquiets lorsque les résultats passent du pire au meilleur dans de courtes durées ? En terme financier, ceci se traduit par un risque plus élevé, et il faut donc que le gain vaille la peine d’investir.

Aussi d’un point de vue opérationnel, les dirigeants ne résonnent pas en permanence avec cette notion de variation dans le temps.

Par exemple, une efficience machine moyenne -TRS- de 70% sur un équipement peut être vue globalement comme un très bon résultat. Si les 30% sont perdus régulièrement tous les jours, cette perte est régulière et prévisible et n’engendre pas de disfonctionnements majeurs puisque les ressources et les processus peuvent être planifiés et sont donc mis sous contrôle. Par contre, si ces 30% sont perdus en 1 fois par mois ou 1 fois par année de manière brutale et non prévue, ce qui peut être le cas lorsque des grosses pannes affectent l’équipement, l’impact opérationnel est énorme. Certains clients ne pourront être livrés, les ressources ne seront pas utilisées et donc gaspillées et démotivées, et la conséquence sera un résultat financier variant de mois en mois, donc imprévisible.

Le cas des fournisseurs et du taux de service

Un autre bon exemple pourrait être la capacité qu’a un fournisseur à livrer à l’heure. Pour ceci, nous utilisons souvent un indicateur de performance de livraison appelé taux de service. Celui-ci est souvent reporté sous forme mensuelle ou annuelle, notamment vis-à-vis de fournisseurs lorsque la revue annuelle d’évaluation est faite. Mais ne préféreriez-vous pas un fournisseur qui vous livre en permanence en retard d’un jour, et donc qui a un taux de service de 0%, plutôt qu’un fournisseur qui vous livre 80% du temps à l’heure, mais les 20% restants arrivent quand ils arrivent !

Réduire la variation pour rendre les systèmes plus prévisibles

La variation est donc un angle d’attaque intéressant et représente en fait qu’un écart entre ce qui est voulu et ce qui arrive réellement, ce qui définit en général un problème. L’objectif est donc de rendre la variation la plus prévisible possible et la plus faible possible.

Le Lean comme outil de standardisation et de maîtrise des écarts

Le Lean permet de réduire un bon nombre de problématiques puisqu’il est basé sur les standards et l’objectif est de rendre visible le plus possible ces écarts afin qu’ils puissent être solutionnés. Aussi souvenons nous que la plus grande variation dans une entreprise vient bien souvent de la main humaine. En effet, l’homme a cette difficulté à répéter 2 fois exactement la même chose, et il est bien plus intéressant d’utiliser ses compétences, intelligence et capacité d’adaptation pour ajouter de la valeur dans les entreprises. Ceci est également beaucoup plus valorisant pour le personnel. L’établissement de standards est donc la base indispensable à l’élimination des variations.

Identifier et résoudre les problèmes à la source

Aussi faut-il encore pouvoir être capable de résoudre ces écarts et problèmes de manière systémiques à tous les niveaux de l’entreprise. D’où l’importance de développer les compétences internes en fonction de la complexité des problèmes, mais qui reprennent toujours la même méthodologie de résolution de problème focalisée sur l’identification des causes racines.

Si des outils simples du Lean permettent dans un premier temps de réduire significativement cette variation et donc de pouvoir créer du flux dans l’entreprise, des outils basés sur les données permettent de venir à bout des problématiques les plus fines et complexes, et très impactantes pour l’entreprise : c’est le monde du 6 Sigma. Des outils beaucoup plus perfectionnés de statistiques très abordables, car les logiciels font le travail fastidieux qui a besoin d’être répétable et précis, permettent de réduire ces écarts à seulement quelques défauts par millions d’opportunités. Si le 6 Sigma a commencé à se développer dans le monde de la qualité, il est tout à fait transférable pour tout type de problématique que vous rencontrez dans l’entreprise, jusqu’au développement de nouveaux produits et processus, ce qui permet d’éviter de gaspiller notre temps à résoudre des problèmes une fois le processus en place, et puis ce qui permet d’atteindre le marché beaucoup plus rapidement !

Mettre l’humain au cœur de la performance industrielle et financière

En fonction de vos problématiques, il va donc falloir adapter et combiner de manière pragmatique ces approches de résolutions de problèmes en faisant de l’homme le cœur et le moteur de votre performance industrielle et financière.

Pour en savoir plus sur ce sujet, je vous invite à visionner le replay de la web-conférence « Maîtrise de la qualité opérationnelle avec le Lean et le Six Sigma »

Article écrit par Nicolas Stefanopoulos